前瞻性：满足集团发展规划和深化改革的要求
推动集团管理提升，构建高质量发展体系；
赋能集团提质增效，管理专业化、精细化水平的提高；
赋能业务相关多元化发展，促进结构调整。
穿透性：业财融合、数据同源
财务与业务在流程、数据等方面深度融合；
建立统一数据管理平台，实现全集团、各业务链数据一致，业务流程与数据流高度统一，加强数据管控、数据共享。
可行性：规划可落地
目标明确、分步实施，形成持续推进机制，并落实组织保障；
通过迭代优化的方式，确保集团数字化转型的弹性、灵活。
经济性：避免重复建设，降低成本
打造集团统一技术底座，减少技术壁垒，降低建设、集成成本。
以前瞻性、指导性、落地性为导向，采用服务化的设计理念规划上咨集团数字化转型总体蓝图，支撑集团纵向横向贯通的经营管理和业务运营。结合集团发展规划和深化改革重点，在保证集约化建设和运维的同时，充分考虑专业自主性。同时，加强数据管控与数据治理，发挥数据资产价值。“积极上云并在云上健康成长”，提供安全稳定的基础环境，保证数字化工作的落地和持续优化。
基于对上咨集团业务现状及数字化需求分析的关键发现，以问题和需求为导向，结合集团改革过程中的关注重点，对集团未来数字化建设工作提出以下方向性举措建议：
第一，聚焦改革要求，统一思想，坚定意志。识别数字化转型任务轻重缓急及优先主次，不同阶段采取不同策略，有的放矢，避免遍地开花。针对改革重点任务，集团内开展数字化转型专题系列讲座和宣贯，自上而下，逐步启迪思想，保证集团人员思想统一，坚定转型信心。
第二，推进制度落实，明晰职能，理清边界。理顺不同层级、部门、岗位之间职责边界，建立部门间协调配合机制，保障集团各项工作职责清晰、顺利开展。尽快推进三定发布，提高集团运营协同效率。
第三，优化管理流程，加强协同，业财联动。搭建分级分类的标准化流程管理体系、财务与业务的映射支撑跨职能部门、跨职级的交叉管理条线流程，实现流程对业务的全覆盖，加强集团内部管理协同，促进流程的持续改善与集团竞争力的持续提升。
第四，服务促进管理，数据同源，敏捷决策。未来建设的应用系统应辅助业务开展，以服务促进管理，确保数据同源。整合不同单元间可复用的核心业务和数据资源，建立共享服务中心，实现数据互通，数据赋能。
第五，完备工具支撑，双模双速，平衡选择。打造“稳态+敏态”的双态数字化支撑体系，在打造稳态经营管理平台的同时，通过低代码开发构建轻量化敏捷需求响应平台。技术底座上统一套件，管理上采取多模式推进，平衡选择。
第六，整合集团资产，价值驱动，内外赋能。以数字化手段整合并盘活集团经验、知识资产，构建集团知识库，支撑由经验转化为知识，通过对集团大量、优质专业方案和知识成果的沉淀与积累，以平台能力对集团内外赋能。
针对集团项目全过程管理体系及数字化赋能建设，提出以下方向性举措建议：
第一，资源整合，驱动项目业绩快速增长：在系统和机制设计方面，充分考虑集团各业务类型的内在联系和项目逻辑关联，将各项信息通过安全机制、数据控制、推送机制实现无缝融合，聚焦政策、规划、工程、节能双碳、城市更新等全过程咨询业务，从而实现集团对资源进行高效整合，将产业链、项目链的前端、后端全面贯通，推动业绩快速增长。
第二，合约主导，降低项目经营与履约风险：至上而下建立健全合约管理体系，将集团合约管理覆盖到每个层次。合约管理是联系集团、所属公司、外部上下游链条单位的重要纽带，也是项目各协同单位信息沟通的桥梁，将合约管理作为企业经营的基础，融合于整个项目管理过程中，并作为一条重要主线加以管理，做到合约计划要严肃、规范，合约执行有记录，出现偏差可控制，责任可追溯。
第三，多方协同，驱动信息贯通和服务增值：以项目为中心，构建客户、被评审单位、集团及所属公司、外部分包单位等多方协同平台，实现全业务、全角色、全过程的数字化跟踪与管控，保障各项工作的高效推进。
第四，业财融合，实现项目成本精细化核算：通过业务财务融合规划，实现业务数据、财务数据前后联通，口径统一，在统一项目业财活动编码、成本核算规则后，基于集团数据总线（ESB）联通项目管理系统、合约管理系统、财务及费控系统等与业财相关的系统，实现项目业务、财务数据的互联互通。
